红杉中国顾翠萍：好的CEO+系统的决策机制，对早期创业至关重要

国内生物医药产业发展突飞猛进、喜报频传。这其中既离不开优秀研发人才的长期坚守，也离不开投资者独具慧眼、发掘项目，协助初创企业实现成长、走得更远。

创业企业如何能获得发展的持续动力？面向创业者，投资人会关注哪些问题？早期企业适合采取什么决策机制？红杉中国董事总经理顾翠萍女士就上述问题在《医药魔方》进行了详细解答分享。本文转载自《医药魔方》，内容略有删减。

Q 从医药研发转型到医药投资，是什么契机让您做出这个转换？

顾翠萍：转型做医药投资其实也有些机缘巧合。当时我还在礼来，主要参与一些产品在中国的研发合作、项目引进与管理工作，认识了一位在投资机构的朋友，我们经常交流一些专业方面的话题，是他建议像我这样的背景其实应该去做投资。在交流过程中我也发现投资这份工作，不仅有机会让我去看更多公司，还可以帮助公司一起成长，很重要的是成就感，可以建立研发之外的视角，所以就这样决定进入了投资行业。

Q 从2012年加入红杉中国到现在已经十年了，您的驱动力来源于哪里？

顾翠萍：一方面红杉中国的平台有很多资源，另外一方面工作机制也非常灵活，每个人都有很多可以发挥的空间。

2012年我刚刚加入的时候其实资历还并不深，当时看的领域很多，不管是医药、器械，还是诊断、医疗服务。只要有兴趣、有动力、有足够多精力去研究，就可以有各种各样的机会去看项目，每天都会是一个忙碌且充实的状态。

这些年来国内医疗投资氛围越来越好，身处蓬勃发展的行业，自然会感觉一直有很多事情可以去探索，可以去做。从个人性格来说，我也始终秉承一种理念：如果找到了一份能够施展你所有才华的平台，就全力以赴发挥价值。我觉得现在这个平台几乎已经给到我所有做投资需要的条件了。

Q 哪些被投项目让您印象深刻？

顾翠萍：我们的投资项目整体是比较新的或者偏前沿的阶段，之前比较热的基因治疗、基因编辑，我们在很早期就已经投资了多家企业，比如国内第一家拿到眼科基因治疗IND批件的纽福斯生物；比如2017年我们就投了位于波士顿的Beam，这是一家在单碱基编辑领域里面很有名的公司；顺着这条线我们去年也投了新芽基因，这是西湖大学的一位PI孵化的一家基因编辑公司。

我们会看一些特殊的作用机制，比如PROTAC领域，我们很早的时候就投了Cullgen（睿跃生物）。虽然国内很多企业都号称自己可以做这项技术，但我们认为Cullgen的团队不管是对于这个机理的理解还是产品管线的丰富程度，在国内都可能是最突出的之一。

我们最近也在看IPSC（诱导性多能干细胞），在这个领域我们投了做神经元干细胞分化的士泽生物、做胰岛细胞分化的贝康医学，都属于现在在行业内可能还不那么有名、但方向比较前沿的公司。

Q 面向创业者，您经常会问的几个问题是什么？

顾翠萍：其实每个公司或者每位创业者面临的问题往往都不一样，我一般会比较看重几点：第一个是创始团队背景。也就是为什么要做这家公司？为什么认为创始团队原来的积累对于做这家公司是合适的？是什么样的机缘巧合使得现在整个团队组在一起？

第二个维度我可能问的是公司的平台技术和产品差异化。我们并不是说一定要求创业者只能做全新的东西，他也可以是一个follower，但需要说明为什么这个产品可以解决未满足的医疗需求。不管是产品端还是技术端，我们都想要了解得比较深入。这个维度可能也是我们会问得最多的地方。

第三个方向可能就是公司接下来的发展计划。假设说公司能够拿到投资，创始人未来一到两年关于公司的规划是什么？希望将公司做到一个怎样的状态？在这个过程中需要哪些资源的投入？

我其实不太喜欢给创业者留下“爱发问”的印象。不要因为是投资人的角色就好像高高在上，更不能因为我是拿钱来投你的，你就得来回答问题，满足我的好奇心。我更倾向的是通过与创始团队的交流互动，产生一种化学反应，比方说看看两边的气场是不是能够很好的对得上。个人觉得，这一点其实很重要，“投、管、退”后面的路还很长，能不能平等、坦诚的交流非常重要。

Q 一个好的创业企业CEO应该是什么样的？

顾翠萍：CEO创业的初心很重要。好的CEO一开始做这个公司的时候就很清楚他要把公司做成什么样、解决什么样的问题。然后在这个过程中，把手头资源用到最好。你不仅要有融资的能力，还需要有搭建团队的能力、协调各方面资源的能力。通过强大的执行力，为企业赢得生存的空间。

对于一个创业企业，CEO的领导力很重要。所以我们在看很多机会的时候，会更重视对“人”的判断与考察。一定要找到好的CEO，这是决定公司能否发展成为成功企业的最关键要素。创业其实是一个非常艰难的旅程，如果CEO没有足够的毅力和坚韧度，碰到超出认知的困难是无法坚持到最后的。

其次是吸引人的能力。我们看到过很多CEO把自己的个人能力看得非常重，而把组建优秀团队的优先级放得相对不那么高。但一个人的能力能力毕竟是有限的，或者说你很在行的东西总归是有边界的。搭建好的团队并留住团队的能力很重要，这个说起来简单，做起来其实很难。如何通过激励、胸怀和格局持续吸纳人才是CEO需要多琢磨的事情。

Q 如何帮助被投企业抓住发展关键点？

顾翠萍：创业是一个披荆斩棘的过程，要克服的挑战很多。投资了多少项目是指标之一，如何帮助企业实现成长也是很重要的指标。对于早期项目，最关键的是按照预设的里程碑来交付。如何在计划时间里，保质保量完成里程碑，这很重要。另一点，就是企业在财务预算方面的管理，如何从管理方式、组织结构、运营效率等方面，用尽量少的钱做尽量多的事。

举个例子，投资一般分为“募、投、管、退”四个阶段。红杉在投和管上花的心血是一样多的。以人力资本为例，红杉已经建立了一套人才池（talent pool）系统，同时在薪酬结构、期权激励方案等方面构建了一套适合早期企业的方案。

我们非常期望与被投企业建立互信关系，不太倾向“报喜不报忧”的作风。CEO可能会有他的顾虑，“怕说了公司不好的，投资人以后对我公司发展都没信心了，也不支持我了”，其实并不是这样的。投资最关键的是“投人”，换位思考、同理心也是投资者必不可少的品质。

Q 早期企业适合采取什么样的决策机制？

顾翠萍：决策机制说白了就是什么样的权限可以给到什么level的人。我们非常鼓励公司在发展早期就建立起系统规范的内部决策机制，比如OA制度、审批制度等等。而不是因为公司还小，CEO就可以“一言堂”。一般情况下，我们都会建议企业在合适的时候或者尽量早的情况下将这些体系建立好。

另外董事会的议事规范也很重要。董事会一般每个季度都会召开，会正式议案，讨论重大决策事宜；组成也比较多元化，有创始人、高管以及投资人，越来越多企业也会引入某些方面有类似经验的独董。如果能够比较好地利用董事会的议事和决策的规则，对公司实现高水平发展其实是比较有帮助的。

Q 已经熬过早期的企业，如何进一步获得投资方认可？

顾翠萍：哪怕发展到中期的企业，也还是可以创新的。如果一家公司既有比较稳且有价值的产品走在前面，后面又有创新产品管线输出，其实是企业发展很好的状态，应该不太会愁融不到钱或者说没有投资人来带。企业内部对于创新真正的鼓励，以及与国际市场对接的能力，都是我们很看重的地方。

如果真要优化，可能还是从整个生态圈的体系化管理方面，把人才和资源更好更有效的组合，而不是说好像有点技术就可以做个企业。当然我暂时也没有想清楚怎样的手段可以去解决这个问题，但很希望看到技术、人才和资源能够更好地组合，大家群策群力，一起把事情真正做好。

Q 成为医药投资人的入门标准有哪些？

顾翠萍：入门标准可能还是得看每个人的天性。个人觉得只要他足够勤奋、有好奇心、自驱力很强、热爱投资这件事，基本上都是可以入门的。我们也看到越来越多高校毕业的硕士、博士，不想继续做科研所以选择这一行。如果愿意从基础级别做都是可以的，同时建议不要被投资两字表面的“光鲜靓丽”所迷惑。

从长期发展来讲，如果不会自己主动积累或者说向上成长，每一份职业对你而言就像是重复劳动，还是挺可惜的。做投资的好处，可能是随着接触的事情越来越多，你的综合判断能力、信息获取能力肯定是越来越高。但这并不等于就一定能把不同方向上的事情都协调好，个人觉得其中要求还是挺高的。

可能也有人认为“赚钱多、赚钱快”的才是顶级投资人。个人觉得，如果你的初心只是为了赚钱，其实是不太可能做得长久。只有当你对一件事情充满热爱，比如为投到好项目的付出，希望看到不同东西，愿意去帮助企业共同成长，这些可能让你真正成为顶级投资者。

另外心态要很开放，无论是医疗（药）赛道还是TMT或者其他行业，日新月异的新产品、新技术、新思潮很多。想成为好的投资人心态一定要很开放，不太能有成见。因为你一旦觉得自己的观点都是对的，自己原来形成的经验都是完美的，很有可能限制你用更开放的心态去接受新事物或者抓住新机会。

Q 如何保持自由的心态？平时会读什么书？

顾翠萍：保持自由的心态，可能主要是对投资的热爱，身处其中能享受这个过程。因为只要是自己在不断成长，或者帮助公司成长的同时自己也在不断成长，就是挺有意义的一件事。

最近因为事情有点多，没有固定时间去阅读。前几天读了《成吉思汗》，当然并不代表我有多喜欢，只是觉得因为疫情隔离在家，读读历史也挺好的，不一定是抱着一定要学到什么知识的目的才去阅读。平时看书也比较杂，历史、文学、传记都会涉猎一些。